«87 лидов, 2 сделки и реальный CAC в четыре раза выше, чем думал CEO». Кейс от эксперта

Марианна Штырова – Head of Marketing & Revenue Operations. Ее специализация – развитие B2B-компаний в сфере SaaS, IT и сервисного бизнеса на рынках СНГ (от 20 до 200 сотрудников). В этом кейсе эксперт рассказывает, как IT-компания сократила поток лидов на 61% и утроила продажи. Кейс о том, что больше – не значит лучше.

Фото: Марианна Штырова

CEO показал мне дашборд с гордостью: 87 лидов за месяц при CAC $800. «Посмотрите, как хорошо работает маркетинг», – сказал он.

Я спросила: «Сколько из них дошли до денег?».

Ответ: 2 сделки. Конверсия составила 2,3% при рыночной норме в 8–12%. Маркетинг был активен, а отчеты выглядели убедительно, но компания не понимала, куда уходят бюджеты и уходят ли они вообще в правильном направлении.

Контекст

IT-компания, B2B-продукт, средний чек – $5000, себестоимость – $1500. Продажи через онлайн-каналы на рынки СНГ. Целевая аудитория – владельцы и топ-менеджеры компаний, которые переросли ручной режим работы и принимают решения на основе цифр.

Маркетинговый бюджет распределялся поровну между несколькими каналами: такое правило ввели давно и с тех пор не пересматривали. При этом никто не анализировал, какой канал реально приносит клиентов.

Стартовая точка: что происходило на самом деле

Первое, что я сделала, – попросила показать не отчет маркетинга, а реальную воронку с цифрами по каждому этапу.

87 лидов → 65 обработано → 23 демо → 8 КП → 2 сделки

Критическая «дыра» очевидна сразу: из демо в коммерческое предложение переходило только 35% лидов (при норме 60–70%). Менеджеры проводили демо всем подряд, тратили время на тех, кто никогда не купит.

Изображение сгенерировано ИИ

Реальный CAC был в четыре раза выше

В отчете CAC считался «по-маркетинговому»: рекламный бюджет делился на количество сделок. Получалось $800.

Однако при учете зарплат команды, стоимости софта и операционных затрат реальный CAC вырос до $3200. При среднем чеке $5000 и себестоимости $1500 компания «крутила оборот», оставаясь практически в нуле. CEO об этом не знал.

Когда я показала ему эти цифры на встрече, он долго молчал, а потом сказал: «И мы так работаем уже два года?». Именно этот разговор стал отправной точкой для изменений, так как появилась управленческая воля. Без нее любые корректировки в маркетинге и продажах не приносят результата.

60% лидов не были клиентами

В воронку попадало все: микробизнесы без бюджета, люди без права подписи и те, кто интересовался только из любопытства («просто посмотреть»). Отдел продаж тратил 70% времени на тех, кто никогда не купит. На хорошие лиды менеджеры отвечали с задержкой в 5–7 дней. К тому моменту многие потенциальные клиенты уже принимали решение в пользу конкурентов, ответивших быстрее.

Что изменили – и как это работало в жизни

Договорились, что считать лидом

Первый и самый болезненный шаг – убрать из воронки все, что не соответствует портрету клиента. Описали ICP: размер компании, роль ЛПР, наличие бюджета, стадия поиска решения. Если лид не проходит по критериям – сразу в отказ, не тратим время менеджеров.

Отдел продаж сопротивлялся постоянно: «А вдруг этот все-таки купит?», «Нельзя отказывать клиентам», «Вы режете нам лиды». Психологически отказаться от объема очень сложно – кажется, что вместе с лидами исчезают возможности. Но когда перед глазами появляются цифры, приходит понимание: на самом деле вы избавляетесь только от иллюзий.

Переписали все, что видит клиент на входе

Таргетинг ужали до четкого ICP: убрали широкие сегменты, которые давали объем без реальных сделок. Месседжи переписали под конкретную боль: вместо «узнайте больше» – «получите расчет для вашей ситуации». Это сразу отсекало тех, кто не настроен на покупку.

На лендингах внедрили квалифицирующие вопросы: бюджет, сроки принятия решения, состав лиц, участвующих в выборе. Часть людей отваливалась прямо там – и это было правильно.

Каждый день слушала звонки

Я ежедневно прослушивала звонки. Проверяла пропущенные, чтобы отследить, кто именно приходит из рекламы.

Это изменило многое. Когда своими ушами слышишь, что клиент из кампании «про быстрый запуск» на самом деле ищет самое дешевое решение – идешь и сразу корректируешь настройки. Не через неделю на планерке, а моментально.

Раз в неделю мы садились вместе с отделом продаж и разбирали, какие лиды закрылись и по какой причине. Вместо взаимных обвинений в стиле «вы льете мусор» и «вы не умеете продавать» появился общий язык и коллективная ответственность.

Одна метрика на два отдела

Попросили CEO изменить одну вещь: перестать измерять маркетинг количеством заявок. Новая метрика для обоих отделов – сумма сделок в работе. Это убрало стимул гнаться за объемом в ущерб качеству.

Ввели правило: ответ на квалифицированный лид – не позже 4 часов. Лучше двух. B2B не прощает медленных.

Изображение сгенерировано ИИ

Результат через 2 месяца

Конфликт между отделами маркетинга и продаж исчез, потому что появилась одна игра и ответственность.

Главный вывод

Больше лидов – не значит больше денег. Иногда сокращение потока до целевых обращений при единой воронке продаж приносит больше прибыли и значительно снижает выгорание команды.

CEO перестал оценивать маркетинг через «чувствую / не чувствую». Появилась «одна цифра правды», на которую теперь опираются и владелец, и отдел маркетинга, и отдел продаж.

Вы знаете свой настоящий CAC – или до сих пор считаете только рекламный бюджет?

Цена бездействия

Без изменений компания продолжала бы тратить $3200 на привлечение клиента при чеке $5000 и себестоимости $1500. Это не бизнес, а оборот ради оборота. Рано или поздно средства закончились бы раньше, чем нашлись бы оправдания такому положению дел.

Один шаг, который можно сделать сегодня

Возьмите последние 10 сделок. Посчитайте реальный CAC – не рекламный бюджет, деленный на количество продаж, а с учетом зарплат команды, стоимости софта и затраченного времени на обработку лидов. Сравните этот показатель с вашим средним чеком и себестоимостью. Если итоговые цифры вас удивят – скорее всего, вы столкнулись с той же историей.