За что бизнес платит маркетологам и чего не купишь высоким окладом

Директор может честно выполнить KPI, а компания при этом заработает меньше. Основатель ARTITERA Алексей Немкович объясняет, как проверить результат кандидата, определить цену управленческой роли и договориться об ответственности, прежде чем начнется работа.

Фото: Алексей Немкович

– Алексей, еще 2–3 года назад компании хантили любого опытного маркетолога. Почему сегодня эта стратегия больше не работает?

– Одного стажа для такого найма мало. Опыт приобретает цену, когда понятно, какую задачу человек способен решить. И два-три года назад это тоже следовало выяснять.

Сегодня конкуренция за работу заметна даже по открытым данным. Во втором квартале 2026 года на rabota.by в группе «Маркетинг, реклама, PR» приходилось 27,7 активных резюме на вакансию. Это показатель всей профессиональной группы на площадке. Двадцать восемь резюме еще не означают двадцать восемь подходящих директоров.

Можно исправно «работу работать»: запустить кампанию, сделать лендинг, нагнать трафик. Все сделали – а что изменилось для бизнеса? Собственнику нужно понимать, что благодаря этому меняется в продажах, марже, удержании клиентов. Десять лет в резюме сами по себе ответа не дают.

Много лет я работаю переводчиком с русского на русский. Под словами «нам нужен сильный маркетолог» наниматель и кандидат могут понимать совершенно разную работу. Один собирается развивать бренд, другой ждет продаж к концу месяца, третий хочет наконец разобраться, куда уходит рекламный бюджет.

Поэтому проверять нужно и собственника. Нанимая человека, он передает ему задачу и обеспечивает условия ее решения. Если задача не определена, поиск самого сильного кандидата рискует стать дорогим способом отложить разговор о собственном бизнесе.

– Тогда расскажите, кто тот директор по маркетингу, которому готовы платить 22 440 BYN?

– Тот, кому можно доверить решения о рынке, покупателе и деньгах, а не только управление рекламными подрядчиками. Он понимает, кому компания продает, почему выбирают ее предложение и сколько остается после всех расходов.

Уточню, откуда эти цифры. В нашем обзоре заработных плат за I полугодие 2026 года девятый дециль совокупного ежемесячного дохода директора по маркетингу составляет 19 369 BYN. Расчет сделан по 21 наблюдению. Примерно 10% зафиксированных доходов выше этого уровня, поэтому потолком оплаты он не является. 

Скриншот из обзора заработных плат за I полугодие 2026 года

Сумма 22 440 BYN из вашего вопроса взята из другого исследования, охватившего средние и крупные компании с внешнеэкономической деятельностью. Поскольку структура выборок различается, напрямую сопоставлять эти показатели без учета контекста нельзя.

И отдельно нужно различать оклад и совокупный доход с бонусами. До выхода на работу согласуйте и пропишите размер фиксированной части, условия начисления переменной и сроки выплат.

Такому директору нужны финансовая грамотность, понимание продукта, работа с данными и способность вести за собой команду. Он может объяснить, почему деньги следует вложить именно сюда, что проверить до масштабирования и при каких результатах остановиться. В этом смысле он сочетает в себе роли маркетолога, коммерсанта и операционного директора.

Полномочия хорошо видны по тому, когда директора подключают к выбору продукта, цены или рынка. Могут ли его аргументы изменить решение? Если собственник сам выбирает курс, запрещает его корректировать, а от директора требует отвечать за весь финансовый провал, получается удобная конструкция. Решения – собственника, вина – директора. Ответственность без полномочий – это фикция.

И доверие не выдается вместе с должностью. Оно возникает, когда руководитель выполняет договоренности, вовремя сообщает об отклонениях и исправляет ошибки. За такую самостоятельность собственник и готов платить.

– Алексей, может ли рядовой маркетолог вырасти в топ-менеджера, о котором Вы говорите?

– Может. Но ему придется освоить другую работу. Хорошо запускать рекламные кампании и руководить маркетингом всей компании – разные задачи. Теперь нужно выбирать приоритеты с учетом всего бизнеса. Иногда придется поддержать решение, которое уменьшит бюджет собственного отдела, но улучшит результат компании.

Стаж сам по себе этому не учит. Опыт может застыть, как муха в янтаре. Когда-то решение сработало, и человек продолжает воспроизводить его, хотя рынок и задача уже изменились. Мир меняется, не спрашивая нас. Для роста нужны более сложные задачи, сильное рабочее окружение и готовность разбирать собственные ошибки. Одними названиями курсов здесь не обойдешься.

Но прежде чем строить маршрут наверх, стоит понять, какую жизнь вы хотите получить вместе с новой должностью. Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем больше ваша работа вплетена в вашу жизнь. А когда доходите до самой вершины, ваша жизнь уже полностью вплетается в работу.

Если в повышении вы учли только прибавку к окладу, настоящую цену вы еще не посчитали. Трудовой договор подписываете вы, а жить с его условиями приходится всей семье.

Отказ от повышения может быть осознанным выбором. Как и согласие на тяжелую, хорошо оплачиваемую работу. Меня интересует, понимает ли человек цену своего решения и готов ли ее платить.

– В каких сферах в Беларуси сегодня действительно платят топовым маркетологам? Это банки, IT?

– В первую очередь я бы смотрел на банки и финтех, IT, крупный сетевой ритейл, электронную торговлю, пищевое производство и FMCG. Там стоит искать задачи, масштаб которых требует сильного руководителя маркетинга. Но выбирать нужно конкретный бизнес.

В одной компании директор распоряжается бюджетом и влияет на продукт, цену и клиентское предложение. В другой – с тем же названием должности – лишь согласовывает рекламные материалы. Директорская визитка еще не означает директорскую работу.

У крупного работодателя может быть больше ресурсов и сильнее команда, а свободы принимать решения – меньше. В небольшой компании самостоятельности бывает больше, но возможностей обеспечить результат – меньше. Поэтому сравнивать нужно содержание работы, доступные ресурсы и условия вознаграждения.

Малому бизнесу может быть нужен сильный специалист, работающий с подрядчиками, или руководитель на определенный этап. Проблема начинается, когда ограниченный бюджет пытаются совместить с неограниченным перечнем ожиданий. Тогда приходится пересматривать задачу и формат работы.

Экономия на окладе видна сразу. Цена неудачного найма проявляется позже – в потерянном времени, ошибочных решениях и повторном поиске. Поэтому разница между двумя окладами еще не показывает, какой выбор дешевле.

Фото: Алексей Немкович

– Что сегодня является более важным при найме топ–маркетолога: его прошлые кейсы или его способность выстроить прозрачную систему KPI, понятную для CFO?

– Я прямо спрашиваю, способен ли человек воспроизвести свой результат и как сделал бы это сейчас. Бюджет и бренд прежнего работодателя к вам вместе с кандидатом не переходят. Нужно понять, какую часть результата человек обеспечил своими решениями и что сможет повторить в ваших условиях. А грамотный рассказ о KPI не доказывает, что он вообще умеет получать результат.

Допустим, кандидат увеличил продажи на 12%, а сопоставимый рынок за тот же период вырос на 18%. Компания могла потерять долю. Но и здесь рано выносить приговор. Возможно, она сознательно отказалась от низкомаржинальных продаж и заработала больше. Без исходной задачи, решений человека и цены результата оценивать нечего.

Легенда – это не ложь. Это версия реальности, из которой вырезали цену и рычаг. Если интервьюер сам достраивает недостающее объяснение, он становится соавтором истории, которую собирался проверить.

Я часто об этом вспоминаю и бью себя по рукам. Раньше из-за собственных предубеждений я действительно отсекал отличных ребят и девчонок – только потому, что они, с моей точки зрения, несли бизнесу определенные угрозы. Но со временем эти взгляды пришлось пересмотреть.

Мне важно увидеть, как у человека крутятся шестеренки здесь, за столом. Например, дать рабочую ситуацию: «Бюджет сократили, план продаж оставили. Что будете делать?» Посмотреть, какие данные кандидат запросит и как предложит проверять решение. Я бы попросил обосновать и действие, и отказ от него. Что компания рискует потерять, если оставить все как есть? Иногда разумнее не вмешиваться. Но и у этого решения должны быть основания.

ИНСТРУМЕНТ ДЛЯ HRD

Три вопроса для собеседования

Эти вопросы дают материал для проверки. Они не являются самостоятельным тестом, автоматически определяющим пригодность кандидата.

– А как маркетологу связать свои результаты с реальной прибылью компании?

– Показать, что компания дополнительно заработала благодаря его решениям и чего ей это стоило. Рост выручки может сопровождаться падением маржи, а в рекламный отчет нередко попадают покупатели, которые пришли бы и без этой кампании.

Поэтому вместе с финансовым директором нужно проследить путь от расходов до покупки и повторных обращений. Учесть маржу, стоимость привлечения, возвраты, скидки и обслуживание клиента.

Допустим, на рубль рекламы приходится четыре рубля выручки от первых покупок. При марже до рекламных расходов в 20% на покрытие этого рубля остается 80 копеек. Первые покупки рекламу не окупили. Теперь нужен расчет повторных покупок и срока возврата денег.

Охваты и подписчики полезны для своих задач. Но если на вопрос «А деньги где?» человек снова показывает охваты, разговор о результате пока не состоялся.

Финансовая модель превращает просьбу о бюджете в аргумент. Вопрос можно поставить прямо: «Если увеличим бюджет на 50%, что компания дополнительно заработает и когда?» Перечислить LTV, маржу и емкость каналов недостаточно. Покажите расчет. Я бы сравнил сохранение, сокращение и увеличение бюджета. В каждом варианте нужны ожидаемый результат, расходы, сроки и риски. Где расчет опирается на данные, а где – на допущения?

Если данных недостаточно, до запуска теста нужно согласовать его бюджет, срок и критерии дальнейших расходов. При каком результате увеличиваем вложения, при каком меняем гипотезу, при каком останавливаемся? Без этих условий фразой «надо еще протестировать» можно бесконечно продлевать бюджет вместо проверки гипотезы.

При этом маркетолог не управляет всей прибылью компании. На нее влияют продукт, цены, продажи и исполнение обязательств перед покупателем. Обещать общий финансовый результат, не договорившись о работе этих функций, опасно. Потом вместо разбора экономики начинается поиск виноватого.

– Каких результатов собственники ждут от маркетинга в 2026 году?

– Собственнику нужно понимание, за счет чего компания будет зарабатывать и что делать, если расчет не оправдается. Обещание гарантированной выручки звучит приятно. Гораздо полезнее руководитель, который показывает основания прогноза, его ограничения и порядок действий при отклонении.

Далее собственнику нужна способность расти без разрушения экономики. Рекламу можно усилить, а отдел продаж не справится с потоком обращений. Можно привести покупателей, которым нечего поставить в нужный срок. Тогда дополнительный спрос станет дополнительной проблемой. Сильный директор видит весь путь до прибыльной сделки.

Отдельная задача – бренд. Допустим, вы показываете покупателю оборудование, человеко-часы, себестоимость. А он спрашивает: «Почему я должен купить у вас?» Если ответить нечего, разговор быстро переходит к скидке. Поэтому нужно понимать, для какого именно покупателя работает компания и почему тот должен выбрать ее предложение.

Это отличие приходится подтверждать продуктом, сервисом и надежностью исполнения. И проверять, что остается бизнесу после проведенной кампании. Возвращаются ли покупатели, удается ли удерживать цену, уменьшается ли зависимость от скидок? Так появляется основание говорить о будущих доходах бизнеса. Одно лишь визуальное обновление этой связи не доказывает.

У тактической рекламы и работы с доверием к бренду разные сроки оценки. Требовать от них одинакового недельного результата бессмысленно. Но цель, критерии и момент проверки должны быть у обеих. Длинный горизонт не освобождает от ответственности за потраченные деньги.

Фото: Алексей Немкович

– А как правильно выстроить прозрачную систему оценки для маркетологов?

– Главное – договориться о результате до того, как человек начнет его создавать.

Сначала определите задачу бизнеса, исходное состояние и границы решений, которые директор вправе принимать самостоятельно. Затем выберите показатели, на которые он действительно может влиять.

Человек может честно выполнить поставленный KPI, а компания при этом заработает меньше. План по выручке легко закрыть скидками, которые съедят всю маржу. Если за такой итог положен бонус, системная ошибка была заложена еще на этапе договоренностей.

По каждому показателю зафиксируйте, как именно вы его считаете, откуда берете данные, когда подводите итоги и кто отвечает за учет. Отдельно согласуйте, что должны обеспечить продажи, производство и смежные подразделения. Иначе на бумаге все будет выглядеть прозрачно лишь до первого серьезного спора.

Следом определите оклад, целевой и максимальный бонус, условия начисления и сроки выплат. Если бонус завязан на прибыль, сторонам стоит заранее согласовать методику ее расчета и влияние внешних факторов, которые директор не контролирует. Если же эффект от маркетинга проявляется с задержкой, часть выплат разумно отложить до момента его подтверждения.

Собственнику полезно заранее примерить на себя успешный сценарий: директор перевыполнил задачу и заработал очень большой бонус. Если эта сумма уже на старте вызывает желание переписать формулу, договоренность еще не готова.

Цели в бизнесе иногда приходится менять. Но делать это нужно открыто, предварительно обсудив последствия. Если после завершения проекта вы задним числом меняете KPI, чтобы срезать премию, вы обесцениваете уже проделанную работу.

– Почему одинаковая индексация зарплат всему отделу маркетинга убивает мотивацию?

– Сама по себе одинаковая индексация мотивацию не убивает. Общий пересмотр базовых окладов и оплата индивидуального вклада решают разные задачи. Ошибка возникает, если общую индексацию выдают за оценку личного вклада.

По опросу работодателей ARTITERA, в первом полугодии 2026 года базовые оклады повышали 72,7% опрошенных компаний. Использовали и общий пересмотр, и точечные повышения. Название инструмента еще ничего не говорит о качестве решения.

Сильный специалист вполне способен понять общее повышение. Его вопрос другой: «Я взял больше ответственности, принес больший результат. Где это в моем доходе?» Если ответа нет, возникает следующий вопрос: «Зачем напрягаться?» Поэтому отдельно определяют пересмотр базового оклада, оплату расширения роли и бонус за результат.

Начинающему нужны обучение, обратная связь и перспектива. Условия оплаты тоже должны быть понятны. Наставничество не отменяет стоимости его труда.

Прибавка к окладу сама по себе не даст человеку полномочий, не прояснит задачу и не остановит смену приоритетов. Если вы меняете только оклад, вы предлагаете больше денег за работу в прежних условиях.

Люди принадлежат сами себе и ежедневно, приходя в вашу компанию, делают выбор в вашу пользу. Поэтому вам придется быть хорошими работодателями и между днями выплаты зарплаты. Если вы требуете от человека ответственности за договоренности, то должны соблюдать свои. Это относится и к оплате, и к условиям, в которых он создает результат.