Как превратить маркетинг из центра затрат в систему управления выручкой

Что делать, если компания тратит внушительный бюджет на маркетинг, но не понимает, эффективен ли он? Нанимать еще одного специалиста – не всегда хорошее решение. О том, что действительно следует предпринять, рассказывает Елена Трускова, внешний маркетинговый директор. В своей практике эксперт ориентируется на проектную работу под конкретные задачи и налаживание маркетинговой операционной системы внутри существующего бизнеса.

Фото: Елена Трускова

Проблема в эффективности маркетинга

Ко мне с вопросом о «неработающем маркетинге» обратилась лакокрасочная фабрика. Изначально вводные звучали типично:

• компания давно на рынке;
• есть хороший продукт;
• собственное производство;
• сильный отдел продаж;
• обширная клиентская база;
• есть маркетинг и вложения в него: реклама, выставки, работа с дилерами, различные проекты.

Но собственники не видели понятной связи между затратами на маркетинг и ростом бизнеса. В их глазах он стал статьей расходов, а не источником прибыли. Руководство пришло к выводу, что проблема – в его низкой эффективности.

Первые недели работы показали, что реальная сложность заключалась в отсутствии единой коммерческой системы. Анализ процессов выявил отсутствие четкой связи:

• на каких именно клиентах компания зарабатывает;
• какие продукты формируют прибыль и повторные продажи;
• каких клиентов маркетинг должен привлекать;
• кому на самом деле должен продавать отдел продаж;
• какие каналы должны финансироваться исходя из экономики бизнеса.

Стало понятно, что маркетинг, продажи и продуктовый ассортимент существуют отдельно друг от друга. А финансовые цели компании не декомпозированы до конкретных маркетинговых и коммерческих действий.

Первоначальный диагноз был правильным на уровне симптомов – маркетинг действительно не давал ожидаемой отдачи. Но причина крылась в бессистемности всей цепочки. О том, как я пришла к таким выводам, расскажу ниже.

ABC и XYZ-анализы: анализируем клиентов и продукты

Требовалась диагностика всех процессов, поэтому мы начали с анализа клиентов, продуктового портфеля и воронок продаж.

Первый слой – ABC-анализ – позволил четко разделить клиентов и продукты по их вкладу в выручку и прибыль. Он показал, какие группы действительно формируют значимую часть финансового результата, а какие требуют много внимания и ресурсов, но дают небольшой экономический эффект. Одно из главных открытий состояло в том, что резерв роста уже находился внутри бизнеса.

XYZ-анализ добавил второй слой: мы увидели не только объем закупок, но и их предсказуемость. Одни клиенты покупали регулярно, другие – эпизодически. Это дало понимание, что работать со всеми одинаково экономически нецелесообразно.

Мы перестали применять единый подход ко всей клиентской базе и распределили усилия по трем направлениям:

1. Для наиболее ценных и регулярных клиентов сформировали отдельную модель: их нужно было не просто «обслуживать», а развивать – оценивать потенциал закупок, регулярность заказов, рост объемов и предлагать категории, которые клиент еще не покупает.
2. Для клиентов с высоким потенциалом, но нерегулярными закупками задача была другой: понять причины сбоев и выстроить сценарии возврата и увеличения частоты покупок.
3. Отдельно выделили сегмент, на который компания тратила непропорционально много коммерческого ресурса относительно его отдачи.

С продуктовым портфелем мы действовали по аналогичной схеме. До этого ассортимент воспринимался скорее как совокупность SKU (единиц складского учета). После анализа стало видно, какие продукты способны быть основой для системных B2B-продаж, какие позволяют развивать клиента дальше, а какие не должны получать равный маркетинговый приоритет.

Отдельного разбора требовали воронки продаж. Детальный аудит каждого этапа показал, что проблема заключалась не только в количестве входящих лидов, но и в потерях внутри действующей цепочки:

• где-то не хватало приоритизации клиентов;
• где-то отсутствовала системная работа с повторными закупками и реактивацией;
• где-то разные категории клиентов вели по одной и той же логике продаж.

После диагностики изменился и сам подход к работе отдела продаж: появились четкая квалификация клиента, приоритизация, обязательный следующий шаг по сделке, регламент повторных касаний, а также работа с потерянными и «уснувшими» клиентами.

В итоге маркетинг перестал просто генерировать абстрактную активность, а отдел продаж – одинаково относиться ко всем клиентам. Ресурсы компании начали концентрироваться там, где вероятность получить прибыль была максимальной.

Но главным выводом стало то, что быстрее всего выручку можно было увеличить не за счет резкого раздувания рекламного бюджета, а благодаря выстраиванию работы с существующим спросом, клиентской базой и продуктовым предложением. Именно поэтому первые ощутимые результаты появились уже в короткие сроки.

ICP – больше не документ для галочки

Еще одна проблема обнаружилась с целевыми клиентами и ICP (Ideal Customer Profile – подробным описанием идеального клиента, который получает максимальную пользу от продукта компании и приносит бизнесу наибольшую прибыль). Формально у руководства было это понимание, но существовало оно только на бумаге. В реальности профиль описывался шаблонно: отрасль, тип компании, примерный размер.

Попробуйте дать такое описание менеджеру и спросить: «Вот тебе 600 компаний. Какие 100 из них приоритетнее?». Четкого ответа не будет. Поэтому пришлось пересобрать ICP, чтобы он стал прикладным инструментом для принятия решений с точки зрения экономики бизнеса.

Мы стали смотреть не только на отрасль, но и на комплекс параметров:

• объем потенциальных закупок;
• регулярность потребления лакокрасочных материалов;
• специфику производства или объектов;
• требования к покрытиям;
• цикл закупки;
• структуру принятия решений.

Таким образом, сам вопрос изменился с «Кто в принципе может купить нашу продукцию?» на «У каких компаний наибольшая вероятность стать для нас экономически ценными клиентами?».

После этого обновленный ICP уже можно было применять и в маркетинге, и в продажах. Он стал основой для формирования списков целевых компаний, выбора аудиторий для рекламы, расстановки приоритетов в работе менеджеров и создания точечных предложений под разные типы клиентов.

Детально разобрав клиентскую базу и продуктовую линейку, можно было переходить к следующему блоку работы – маркетинговой стратегии.

Маркетинговая стратегия начинается не с рекламы и PR

Часто вижу, что работа с маркетинговой стратегией начинается с вопроса: «Что будем делать – контекст, выставки, PR или что-нибудь еще?». Я считаю, что это ошибка, и начинать нужно совершенно с другого – с экономики. Поэтому вместе с собственниками и CEO мы определили цели бизнеса, а затем с финансовым директором перевели их в финансовую модель. Мы разобрали:

• какую выручку хотим получить;
• какую ее часть может дать существующая база;
• какую – рост закупок среди действующих клиентов;
• какую должны принести новые клиенты;
• какой объем продаж, средний чек, частота закупок и какая конверсия для этого необходимы.

Ответы на эти вопросы дают понимание, какой именно разрыв между текущим состоянием и финансовой целью должен закрыть маркетинг. Только после этого определяется бюджет.

И это полностью меняет подход: бюджет больше не формируется по принципу «в прошлом году потратили столько, поэтому в этом выделим примерно столько же». Каждый канал должен выполнять конкретную задачу в общей модели: привлекать новый спрос, возвращать клиентов, развивать дилерскую сеть, выходить на определенные сегменты или поддерживать работу отдела продаж.

В итоге часть активностей, которые применялись ранее, перестала быть приоритетной. Ресурсы начали перераспределять туда, где была очевидна связь с целевым сегментом, воронкой и потенциальной выручкой.

Фото: Елена Трускова

Следующий вопрос, что именно будем продавать

Производственные компании смотрят на свой ассортимент глазами технологов. На первый взгляд все логично: есть краска, грунтовка, эмаль, различные фасовки и технические характеристики.

Но B2B-клиент покупает не банку краски – он решает производственную или эксплуатационную задачу. Поэтому мы начали переходить от продажи отдельных SKU к комплексным решениям. Например, предприятию, работающему с металлоконструкциями, можно предложить не просто грунт и эмаль, а готовую систему антикоррозионной защиты под конкретные условия эксплуатации.

Строительной компании – предложить решение под конкретный объект, с учетом типа поверхности, площади, условий эксплуатации, требуемого срока службы покрытия, технологии нанесения и сроков поставки.

Это уже совсем другой подход: компания перестает продавать характеристики отдельных товаров и начинает продавать результат их применения. Так появилась возможность увеличить средний чек, развить кросс-продажи и уйти от прямого сравнения «цена нашей банки против цены конкурента».

Дальнейшим шагом стала разработка GTM-стратегии (go-to-market).

GTM: одному рынку – разные предложения

Здесь мы также отказались от идеи, что B2B-рынок – это один большой сегмент. У строительной компании, производственного предприятия и дилера совершенно разные причины покупать один и тот же продукт, разные циклы сделки, а решения принимают разные специалисты. Поэтому GTM (Go-to-Market – Go-to-Market – стратегия в маркетинге – план продвижения и работы с рынком) выстраивалась отдельно под каждый приоритетный сегмент.

Под каждую категорию формировалось свое ценностное предложение. Изменился и подход к взаимодействию с клиентом: в B2B редко можно однозначно заявить: «Наш ЛПР (лицо, принимающее решение) – директор». В согласовании сделки могут одновременно участвовать собственник, главный инженер и руководитель производства. Поэтому мы начали ориентироваться не только на каналы привлечения, но и на всю группу людей, влияющих на выбор.

Таким образом, мы перестали пытаться одной общей рекламой продавать один продукт сразу всему рынку.

Что получили в итоге

Один из главных результатов проекта – маркетинг и продажи получили единую коммерческую логику. До этого маркетинг оценивал себя охватами, мероприятиями, числом заявок и другими показателями активности, а отделу продаж просто передавался итог этой работы.

После изменений у двух подразделений появились общие ориентиры: согласованный ICP, списки приоритетных клиентов, предложения для разных сегментов, критерии квалификации, регламент передачи и обработки лидов, сценарии повторных касаний и реактивации базы.

Для менеджеров по продажам подготовили материалы и шаблоны под разные типы клиентов и задач. В CRM стало обязательным фиксировать не просто сам факт контакта, а конкретный этап, следующий шаг, причины отказов и потенциал клиента.

Наладилась обратная связь: маркетинг начал понимать, какие лиды действительно превращаются в деньги, какие аргументы работают, а где возникают барьеры и возражения. Отдел продаж, в свою очередь, получил от маркетинга не просто поток контактов, а ответы на три ключевых вопроса:

1. кому продавать;
2. что продавать;
3. с какими аргументами выходить на клиента.

Именно так маркетинг стал реальной частью системы управления выручкой.

Почему привлечение внешнего маркетингового директора часто становится лучшим решением

Проект не начинался с масштабных рекламных кампаний. Первый месяц ушел на аудит. Во второй – определили ICP, скорректировали процессы с учетом результатов диагностики и сформировали комплексную маркетинговую стратегию. На третий месяц начались внедрение рекомендаций, запуск обновленной рекламы и вывод новых продуктовых решений.

Уже к июлю 2026 года выручка LFL (Like-for-Like – показатель продаж в сравнении с аналогичным периодом прошлого года) выросла на 18% по отношению к июлю 2025-го. При этом в прошлом периоде не было просадки – напротив, выручка уже тогда показывала небольшой рост на 2–3% относительно 2024 года. А прогноз на август закладывает рост еще на 19–22%.

То есть этот результат нельзя списать на «эффект низкой базы» или восстановление после спада. Более того, рост был достигнут не за счет повышения цен, а благодаря синхронизации всех ключевых звеньев коммерческой цепочки.

Именно поэтому бизнесу важно привлекать эксперта, способного выстроить систему, где маркетинг, продажи, продукт и финансовые цели работают на единый коммерческий результат. В данном случае таким специалистом стал внешний маркетинговый директор. Благодаря системному взгляду маркетинг компании наконец перестал быть просто набором разрозненных активностей.