Как не нарисовать «километровый план», который все положат на полку. Разговор о прикладной стратегии с Егором Фарейторовым
Многие компании считают, что стратегия – это масштабный документ, расписывающий каждый шаг на пять лет вперед. На практике такие планы устаревают и оседают в ящиках столов. О том, как создать гибкую и прикладную стратегию, мы поговорили с Егором Фарейторовым, сооснователем и CMO MSM-агентства SANQ. В интервью разбираем, почему любое планирование должно начинаться с диагностики бизнеса, как синхронизировать амбиции собственника с ресурсами команды и какие инструменты помогают внедрить стратегические цели в ежедневную «операционку».
Фото: Егор Фарейторов
Разработка и аналитика стратегии
– Поделитесь, с чего начинать разработку стратегии?
– С честного разговора. Работу над любым проектом мы начинаем с первичной сессии. Ее цель – определить истинную причину «боли» клиента, чтобы ответить на вопрос: «Зачем вообще нужна стратегия?».
Сложность в том, что бизнес неохотно говорит о симптомах. Часто приходят с уже готовым «рецептом из соцсетей»: «нам нужен SMM», «сделайте рекламу». Но первоначальный запрос клиента редко оказывается ключевым решением проблемы.
Частая ошибка на старте – попытка закрыть стратегические проблемы операционными решениями. Это как лечить рак обезболом. У клиента может просто не работать бизнес-модель: текущие параметры продукта, процессы и ценообразование не позволяют выйти в прибыль в принципе. А он при этом просит настроить таргет или внедрить AI-автоматизацию.
Любая стратегия должна начинаться с диагностики и аудита реального положения дел: рынка, конкурентов, аудитории и внутренних ресурсов. Плохо, когда ее нет, поскольку без нее любой стратегический документ – не более чем художественная литература.
– На какой срок оптимально планировать стратегию?
– Стратегический вектор в любом случае должен определяться на несколько лет вперед. Просто потому, что существует цикл пробы, принятия и узнаваемости продукта рынком. Чтобы проверить жизнеспособность позиционирования, необходимо время. Действия бизнеса должны быть согласованы не только внутри компании, но и с запросами рынка: запустить серию коммуникаций, накопить социальные пруфы, чтобы у людей сформировалось свое мнение. И только после этого начинает работать брендинг в его истинном понимании – когда узнаваемость передается из уст в уста.
Но! Это не значит, что нужно разрабатывать детальные планы на пять лет. Из-за турбулентности СНГ-рынка, санкций и общей непредсказуемости глубокое долгосрочное планирование с пошаговой детализацией – это пустая трата времени. Нужно определить и согласовать вектор, а также зафиксировать инициативы, которые определяют компанию на рынке. Но дальше необходима гибкость. Сегодня компании чаще используют принципы Agile-стратегии, к которой относится скользящее планирование: конечная цель остается единой, но маршрут к ней регулярно пересматривается.
– Какие инструменты и методологии вы рекомендуете использовать для такой первичной диагностики?
– У нас есть собственный конфигуратор аудита, который мы адаптируем под задачи конкретного клиента. В маркетинговом анализе нет ничего хуже, чем проводить десятки исследований и заполнять шаблоны, не понимая их конечной цели. Поэтому я считаю, что важен не столько сам инструмент, сколько бизнес-мышление. С практической стороны набор инструментов всегда индивидуален: PESTEL, Porter, SWOT, ADL/LC + Ansoff, Business Model Canvas, аудит сотрудников, конкурентный анализ по SNW, custdev, NPS, CSI, CJM в связке с AIDAS, лестницей Бена Ханта и JTBD, ICP, STP, 7P – я знаю много красивых аббревиатур (улыбается).
Но все это не имеет смысла без ключевого первого этапа – live-брифа. Это серия сессий продолжительностью 5–10 часов, которая позволяет выявить истинное понимание клиентом своего же бизнеса. Без этого любые действия – слепые выстрелы.
Что касается вопроса, какие фреймворки переоценены, – честно, не думаю, что какой-то из них создан зря. Это всегда вопрос контекста. Если не до конца понимать назначение инструмента и применять его не там, он покажется избыточным. Хотя проблема была лишь в неправильном применении.
Сегодня важнее не слепо использовать фреймворки, а разобраться в их сути и собирать оптимальный набор под конкретные задачи. Тот же CJM прекрасно комбинируется с AIDAS, JTBD и лестницей Бена Ханта – получается цельная модель поведения клиента. Но при этом CJM сегодня излишне обобщают, хотя в реальности важно видеть разницу между UJM, USM, EJM, Service Blueprint, Jobs Story, картой эмпатии – это все разные инструменты для разных целях.
– Зависит ли объем стратегии от размера компании?
– Мы видим, что объем стратегии зависит не столько от размера компании, сколько от ее целей и реальных ресурсов. Важно принять одну вещь: далеко не каждый бизнес планирует быть номером один. Так как борьба за лидерство на конкурентном рынке требует колоссальных усилий – не только финансовых, но и человеческих, интеллектуальных. Это тоже деньги, просто другого рода.
Поэтому главная задача – сопоставить ожидания собственника с реальностью. А реальность – это не только ресурсы и текущее положение дел, но также рынок и аудитория. Все это мы анализируем в процессе стратегического аудита.
Из практики: для малого бизнеса стратегия чаще всего сводится к созданию отдела продаж, разработке регламентов, настройке процессов, запуску перформанс-лидгенерации и базовой автоматизации клиентского учета. Если удастся реализовать хотя бы эти задачи – это уже будет большим успехом, поверьте. Малому бизнесу нужно фокусироваться на удовлетворении текущего спроса. И особенно важно вкладываться в развитие самого собственника и ключевых руководителей (ЛПР) – без их вовлеченности ни один план не будет реализован.
Выход на новые рынки, создание альтернативных продуктов и глубокая оптимизация процессов – это задачи уже для среднего бизнеса. В этом сегменте новые идеи принимаются охотнее, хотя и внедряются медленнее. При этом даже небольшие качественные изменения способны дать ощутимый прирост в обороте.
Сегодня часто говорят: чем объемнее документ, тем меньше шансов, что его будут читать. Например, те же стартапы. Им чаще всего нужна пошаговая инструкция. И это оправданно: видение полной картины помогает команде осознать причинно-следственные связи и понять, как каждый небольшой шаг влияет на общий результат.
– Если переходить от теории к практике: может ли компания разработать такую прикладную стратегию самостоятельно?
Даже тренеру нужен тренер. Так и в бизнесе.
– Но если говорить о реализации, то силами внутренней команды – это вполне рабочий сценарий. Если по итогам аудита мы видим, что у клиента сильная команда и ей нужен просто внешний ориентир, мы так и предлагаем: реализация остается на стороне компании, а мы опционально выступаем в роли бизнес-трекера.
При этом никто лучше внутренней команды не знает операционные процессы своего бизнеса – это факт. Мы сами регулярно подключаем к аудиту РОПов и РОМов, когда нужна детализация процессов.
Но сила внешней многопрофильной команды – в насмотренности и бизнес-ориентированности, а не в узком инструментальном взгляде. Внешние эксперты могут открыто поднять вопросы и указать на проблемы, которые штатные сотрудники из-за внутренней политики или страха потерять работу озвучить не рискнут (и такое бывало не раз). Внутренняя команда из-за текущих задач часто фокусируется исключительно на инструментах и «операционке», не имея возможности накапливать разноплановый внешний опыт. Поэтому главный риск работы только внутри компании – топтаться на месте и не иметь достаточно сильной аргументированной базы для убеждения руководства.
Сегодня крупные консалтинговые компании редко пишут стратегии в одиночку – чаще они модерируют этот процесс совместно с внутренней командой. И в этом есть большой смысл, если команда соответствует уровню задач. Так как степень вовлечения, ответственности и мотивации к реализации в разы выше, когда люди воплощают в жизнь то, что сами спроектировали и посчитали нужным. «Сами» – условно, конечно, но в этом и заключается суть подхода.
Фото: Егор Фарейторов
Внедрение и контроль
– Стратегия написана – как правильно транслировать ее команде?
– Хороший вопрос, и здесь логично спросить: «А как у вас самих? Покажи, умник» (улыбается).
На практике вижу одно: если нет единого информационного пространства, все толковые мысли, красочные презентации и итоги стратегических сессий забываются. Они просто испаряются под давлением текучки, новых задач и отвлекающих факторов. Мы сами через это проходили.
Другое дело, когда все фиксируется в динамическом ПО, которое раскладывает стратегию на векторы, на 4–6 ключевых целей компании, на индикаторы их достижения и инициативы – конкретные проекты. Когда каждый день проходит с этими ориентирами перед глазами. Это помогает отсекать все вторичное и не отвлекаться. Сейчас мы сами движемся в этом направлении: изучаем тему и готовим базу для поэтапного внедрения OKR-подхода. Этот переход в любом случае будет постепенным – иначе просто не бывает.
Что касается формата трансляции – наиболее эффективны стратегические сессии. Но не в формате «руководство рассказывает, все слушают», а в двустороннем: каждый департамент презентует итоги своей работы, видение развития, точки роста и проблематику.
Убежден, что предложения по целям и показателям должны подниматься в том числе снизу вверх. В активно развивающейся компании топ-менеджмент физически не может знать все актуальные технические нюансы и новые методологии, которые критически важно учитывать при проектировании инициатив. Подобная коммуникация создает реальную синергию между отделами: она не просто сплачивает команду, а выстраивает культуру взаимопомощи.
– А как сделать так, чтобы стратегический план действительно работал?
– Есть три вещи, которые убивают стратегию после написания.
Первое – отсутствие честной диагностики. Если нет прозрачности в оценке текущей ситуации, то и предлагаемые решения будут оторваны от реальности. Опасно разрабатывать стратегию так, будто у компании нет острых внутренних проблем.
Второе – неумение приоритизировать. Стратегия – это не список всего, что хочется сделать, а осознанный отказ от большинства возможностей в пользу нескольких ключевых. Абсолютно нормально, если в документе зафиксировано то, чего компания делать точно не будет.
Третье – отсутствие управления реализацией. Каждая цель, метрика и инициатива должны иметь ответственного, четкие сроки и выделенные ресурсы (как временные, так и финансовые).
Дополнительно стоит упомянуть такие барьеры, как:
- Уход руководства в «операционку». Когда собственник избегает стратегических задач, не хочет решать неудобные вопросы и тонет в текучке вместо работы над главным.
- Непонимание и невовлеченность команды.
Что действительно помогает приземлить стратегию на уровень операционной деятельности – это OKR-декомпозиция. Инструмент работает эффективно, если внедряется осознанно, а не формально, ради галочки.
– Какие инструменты помогают внедрить стратегию и контролировать ее исполнение?
– В нашей практике это ежеквартальные встречи с партнером, а также ежемесячные управленческие отчеты от операционного директора. Наш операционный директор Катя – настоящий аналитический монстр: в ее отчетах детально видны эффективность каждого подразделения, жизненный цикл клиентов, отклонения от финансовой модели, нагрузка на сотрудников, уровень реализации инициатив и достижения ключевых метрик – и множество других срезов помимо очевидной экономики.
Если говорить о must-have для любого бизнеса независимо от его размера – это управленческий и клиентский учет и финансовая модель. Без этого невозможно принимать зрелые управленческие решения. Все остальное – лишь надстройка над этой базой.
Фото: Егор Фарейторов
Актуализация стратегии
– Как часто нужно пересматривать стратегию?
– Мы делаем сверку каждые полгода: анализируем промежуточные результаты, актуализируем цели. И это нормально: если какая-то цель теряет актуальность или ценность, ее пересматривают. Мир сейчас слишком изменчив, чтобы держаться за план ради плана.
Мы еще не относимся к среднему или крупному бизнесу, нам не составляет труда оперативно собраться в ответ на внешние вызовы и среагировать гибко.
Но здесь есть важный нюанс: прежде чем отказываться от выбранной стратегии, надо честно оценить степень ее реализации и потенциальный профит. С высокой степенью исполнения закрытие проекта обернется реальными потерями, хотя потенциал еще не успел раскрыться. Это серьезное управленческое решение, которое нельзя принимать на эмоциях.
Что касается триггеров для пересмотра, я рекомендую обращать внимание как минимум на три параметра:
- Существенные изменения на рынке (появление крупного конкурента, технологический сдвиг, регуляторные изменения).
- Значительные отклонения от ключевых метрик (в любую сторону – рост тоже требует переосмысления).
- Смена бизнес-модели или команды.
– На Ваш взгляд, в чем главное отличие идеальной стратегии от работающей?
– На заре своей карьеры я часто стремился к максимальному масштабу: делал проекты красивыми, объемными, детальными. Но, столкнувшись с реальностью, понял главное: чтобы клиент не испугался и действительно смог внедрить изменения, необходимо учитывать его реальные возможности.
Идеальная стратегия – та, которая оторвана от возможностей клиента: его финансов, навыков управления, готовности к рискам. Она может быть правильной по учебникам, но она просто не будет реализована.
Классические признаки такого формата:
- Написана красивым языком, но непонятно что нужно делать завтра.
- Содержит цели без понимания, как их достичь.
- Оторвана от реальных ресурсов компании.
- Создана топ-менеджментом без вовлечения команды.
- После презентации отправилась в папку и больше не открывалась
Работающая стратегия – та, масштаб и глубина которой выстраиваются на основе аудита. Мы оцениваем, что физически и финансово сможет реализовать конкретный бизнес, и под это проектируем стратегию. Без этого мы получим красивый документ на полке. Как проверить?
- Каждый сотрудник может объяснить своими словами, куда идет компания.
- Есть четкие приоритеты и осознанные отказы.
- Существуют метрики, по которым видно движение к целям.
- Документ регулярно достают, обсуждают и обновляют.
Материал подготовлен на правах рекламы.