Найм топ-менеджера как попытка убежать от системных проблем – почему это самая дорогая ошибка в B2B

Марианна Штырова – Head of Marketing & Revenue Operations с глубокой экспертизой в B2B-сегменте (SaaS, IT и сервисный бизнес) для компаний численностью от 20 до 200 сотрудников на рынках СНГ. В этом кейсе эксперт разбирает одну из самых болезненных ошибок роста: попытку исправить «сломанную» систему наймом «звездного» сотрудника. Узнаете, почему сильный эксперт в невыстроенных процессах становится для бизнеса непозволительной роскошью и как восстановить продажи, не прибегая к новым громким наймам.

Фото: Марианна Штырова

Я занимала должность руководителя отдела маркетинга в компании, когда руководство приняло решение нанять «звезду» в отдел продаж. Это было их самостоятельное решение – в процессе найма я не участвовала.

Я наблюдала, как разворачивались события, а впоследствии меня попросили разобраться с возникшими последствиями.

Контекст

B2B-компания на рынке СНГ со штатом около 10 менеджеров уровня middle и senior. Средний цикл сделки составлял 2–3 месяца. Руководителя в отделе продаж не было: команда работала относительно автономно. В компании отсутствовали системные разборы сделок, общий pipeline («воронка продаж». – Прим. ред.) и единые правила передачи лидов. Продажи шли, но медленнее, чем планировало руководство. Возникало ощущение нехватки структуры, управления и свежего взгляда.

Решение появилось быстро: нужно найти сильного специалиста из крупного бизнеса. Предполагалось, что он обладает необходимыми знаниями и сможет все наладить.

Кого наняли и чего ожидали

К нам пришла топ-менеджер из крупного бизнеса: больше 10 лет опыта в B2B, работа на международных рынках, кейсы с ростом выручки более 200%. На интервью она говорила убедительно, оперировала правильными терминами и производила впечатление эксперта, который видел все.

Ожидание было простым: она привнесет «магию». Предполагалось, что она придет, оценит ситуацию, скажет, что делать – и продажи вырастут. Никто не задал ключевых вопросов: для какой именно задачи нужен этот человек? Что конкретно в системе сломано? Какие ресурсы и инфраструктуру мы можем ей предоставить? Ее просто наняли, опираясь на ощущение, что она сильный профессионал.

Что пошло не так и почему это было предсказуемо

Она привыкла работать в другой системе

На прошлом месте работы (в крупном бизнесе) у нее были бэк-офис, аналитика, отлаженные процессы и солидный бюджет. Здесь этого не было. Компания напоминала грунтовую дорогу, а не гоночную трассу, поэтому требовался человек, умеющий ездить по бездорожью, а не пилот «Формулы-1».

Вместо того чтобы вникнуть в специфику продукта и клиентов с нуля, она начала внедрять шаблоны с предыдущего места работы. Инструменты, которые приносили результат в работе с широкими охватами и на больших рынках, оказались бесполезны в узком B2B-сегменте с длинным циклом сделки.

Команда стала «некомпетентной»

Люди, которые годами занимались продажами, в один день оказались теми, «кто все делает неправильно». Их опыт был обнулен, а привычные подходы объявлены устаревшими.

Я наблюдала это изнутри. Сотрудники не конфликтовали открыто – они тихо гасли. Перестали проявлять инициативу, ограничиваясь лишь исполнением прямых указаний. Это и есть тихий саботаж: не следствие злого умысла, а результат потери смысла в своей работе.

Итог за месяц

Через месяц топ-менеджер уволилась. К тому моменту часть команды уже работала вполсилы – инициатива пропала, а доверие было подорвано. Итоговые потери: выплаты топу и месяцы на восстановление коллектива. Все это обошлось компании значительно дороже, чем стоил бы полноценный аудит процессов на старте. Результат – ноль.

Как разбирали последствия

После ухода топ-менеджера меня попросили разобраться в ситуации. Задача состояла не в том, чтобы все перестраивать, а в том, чтобы понять, что вообще сломано.

Я не стала делать это одна. Я привлекла тех самых людей, которых недавно называли некомпетентными. Они эксперты, знающие наш продукт и клиентов лучше любого пришлого специалиста. Мне требовался их опыт, а не мой собственный.

И вот тут произошло важное. Как только с сотрудниками начали считаться, они ожили. Не сразу и не в первый день, но, осознав, что их спрашивают не для галочки и их мнение реально влияет на решения, к команде вернулась инициатива. Люди стали предлагать идеи, замечать детали и думать над задачами наперед.

Это и стало моментом перелома. Прорыв случился не в тот момент, когда мы прописали воронку, а когда команда снова почувствовала себя частью решения, а не проблемой.

Поскольку «звездный» руководитель исполнял роль РОПа, после ее ухода формальная структура исчезла. Я села с менеджерами и вручную изучила всю цепочку: каждый этап, каждую передачу, каждое звено, где мог потеряться лид.

Выяснилось: проблема была вовсе не в людях или их навыках. Лиды «испарялись» на стыке маркетинга и продаж – там, где заканчивалась ответственность одних, но еще не начиналась зона контроля других. Это была слепая зона, которую никто не замечал, так как каждый смотрел лишь на свой участок работы.

Что сделали

• Систематизировали воронку. Прописали каждый этап, определив зоны ответственности и четкие критерии передачи лида от маркетинга к продажам.
• Вернули голос экспертам. Вовлекли тех, кто лучше всех знал продукт, но был отстранен от процессов. Мы предоставили им доступ к общей аналитике – воронке, конверсии и скорости обработки заявок. Ответственность стала измеримой и прозрачной: теперь она опиралась не на субъективную оценку руководителя, а на объективные данные, доступные всей команде. Это принципиально изменило отношение людей к работе.
• Устранили «серую зону». Ввели четкое определение квалифицированного лида и установили правило: время реакции на заявку не должно превышать четырех часов.

Результат через 3 месяца

Команда, которую месяц назад называли некомпетентной, показала уверенный рост. Все потому, что им наконец дали понятные правила игры.

Что из этого следует

Компании нанимают «звезд», потому что это кажется быстрее и проще, чем признать: система сломана и нужно починить. «Звезда» обещает «магию» – и это успокаивает. Аудит процессов же требует времени, ресурсов и готовности к неудобным разговорам.

Однако сильный специалист в условиях хаоса тратит всю энергию на выживание, а не на рост. В то же время человек в понятной системе с четкими правилами дает предсказуемый результат – даже если он не «звезда».

Прежде чем искать более сильного человека – ответьте на один вопрос: а что именно должно измениться, когда он придет?

Если ответа нет – проблема не в людях.

Цена бездействия

Если бы компания продолжила поиск нового «сильного человека», история повторилась бы. Потому что проблема была не в сотрудниках, а в «серой зоне» между отделами. Любой другой кандидат пришел бы в ту же систему и получил бы идентичный результат.

Один шаг, который можно сделать сегодня

Спросите у своей команды по продажам: «Когда к вам попадает лид, вы точно знаете, кто за него отвечает и в какой момент?». Если ответы неуверенные или различаются у разных людей – значит, у вас есть «серая зона». И она стоит денег прямо сейчас.